Funktionsvariation och etnicitet – få koll på begreppen och fart på mångfaldsarbetet

Ett strukturerat mångfaldhetsarbete går betydligt längre än att mäta fördelning mellan män och kvinnor på chefsnivå. Utöver jämställdhet ryms frågor som etnicitet, ålder och funktionsvariation på arbetsplatsen. Aktuell Hållbarhet tipsar om hur du jobbar med frågorna och guidar dig bland begreppen.

Etnicitet – känslig fråga som kräver tydlighet
Att mäta etnicitet är en mycket känslig och svår fråga, det är svårt att hitta ett så ”rätt sätt” som möjligt och det är svårt att få svar. Att bara ta fram statistik över medarbetarnas ursprung förändrar inte någonting i sig och kan i värsta fall bidra till att befästa förutfattade meningar. Ett mångfaldsarbete utifrån etnicitet måste därmed ha ett tydligt syfte, som att spegla befolkningen i stort eller kunderna bättre. Att synliggöra hur företaget motsvarar kundgrupper, eller hur en kommun speglar medborgarna, kan vara viktigt. Dels för att leva upp till ambitionen om att vara en inkluderande organisation och dels för att identifiera om det förekom­mer diskriminering i verksamheten och rekryteringen. Därmed kan underlaget bli en utgångspunkt för det fortsatta mång­faldsarbetet.

Etnicitet är samtidigt ett svårt begrepp som kan ha många dimensioner och definitioner. Den vanligaste tolkningen är personer som är utrikes födda eller inri­kes födda med två utrikes födda föräldrar.

Enligt personuppgiftslagen, PUL, är det förbjudet att behandla personuppgifter som exempelvis avslöjar etniskt ursprung. Det går dock att registrera etnicitet om den som registreras ger sitt samtycke. En arbetsgivare som skulle vilja samla in så­dan information måste dels informera de anställda om vilka personuppgifter som samlas in och vad de ska användas till. En enkät måste också vara helt anonym.

Etnicitet är dock en fråga som många ogärna svarar på. Istället för att ställa mycket detaljerade frågor till medarbe­tarna går det att vända sig till Statistiska Centralbyrån för statistik om organisatio­nens sammansättning. För att få ut sådan information krävs ett tillräckligt stort un­derlag för att enskilda medarbetare inte ska kunna identifieras och statistiken re­dovisas som andel anställda med utländsk bakgrund.

Funktionsvariation ger nya perspektiv

Att anställa en person med funktionsva­riation innebär att hjälpa en person till inkludering, istället för det utanförskap som många annars hamnar i. Förutom att ta ett socialt ansvar i närsamhället kan det även ge positiva effekter på arbets­platsen. Dynamiken i arbetsgruppen kan påverkas positivt och funktionsvariatio­ner ger fler perspektiv, vilket kan leda till ifrågasättande och berikande bland anställda och chefer. Det kan även bidra till bättre problemlösningar när frågor diskuteras från olika utgångspunkter.

Genom att ta tillvara på olika kompeten­ser och erfarenheter hos medarbetare går det även att förstå kunderna bättre. Människor med olika ålder, bakgrund, ursprung och funktionsvariation är konsumenter och kunder och det är en styrka om personalstyrkan representerar samhället vi lever i.

Att ta emot en person med funktionsva­riation skall vara en vinst för alla parter. Det håller inte i längden om ett företag enbart vill göra en god gärning. Och funktionsvariationer kan vara en stor till­gång, många med exempelvis Aspergers Syndrom har en förmåga till fokusering utöver det vanliga, detaljkunskap och spetskompetens inom ett visst område.

Mät jämställdhet inom tre områden

Ett sätt att börja med jämställdhetsarbe­tet är att mäta och föra könsuppdelad statistik. Där du redan mäter deltagare, anställda eller medborgare i din verksam­het, lägg till kravet att mäta både kvinnor och män. I enkäter kan du även ha en valbar kategori för ”annat alternativ” för att lämna rum för de som inte vill ange sig som varken kvinna eller man.

Framförallt har det visat sig framgångsrikt att mäta och sätta mål för jämställdhet inom tre olika områden – representa­tion, resurser och realia. Representation är antal huvuden, på chefspositioner likväl som nyrekryteringar eller kunder. Resurser är exempelvis löner, förmåner, marknadsföringsmedel till kvinnor och män som kundgrupper eller annan re­sursfördelning. Realia är sådant som sker i realiteten, såsom jargong, bemötande och trakasserier på arbetsplatsen. Utifrån mätningar inom dessa tre områden kan ni börja definiera utmaningar där ni också kan sätta mål. Om exempelvis fler kvinnor är nöjda med en viss tjänst, vet ni vad det beror på eller behöver ni ta reda på det? Om fler män är sjukskrivna, vet ni vad det beror på?

För att få relevanta svar krävs även en målbild och definition av vad jämställd­het innebär för organisationen. Inom representation kan vara att det år 2019 ska finnas en balans mellan 40-60 procent kvinnor och män i ledningsgruppen el­ler att det vid nyrekryteringar alltid ska finnas minst en man och en kvinna som slutgiltigt förslag. Ytterligare en målbild kan vara att alla medarbetare ska ha lika lön för likvärdigt arbete och kunna förena privatliv med arbetsliv.

Ålder sällan den enskilda faktorn

Tillsammans med kön är ålder en av de diskrimineringsgrunder som det går bra att fråga om och registrera. Det finns också i Sverige en stor vana att lämna svar på åldersfrågan i olika register och det är lätt att få uppriktiga svar i enkäter.

Ett företag där medarbetarna represen­terar ett brett åldersspann anses ofta mer dynamiskt än en snäv ålderssammansätt­ning. Med både yngre och äldre medar­betare förs ny kunskap in i företaget sam­tidigt som erfarenheter från ett yrkesliv bevaras. Dessutom leder olika perspektiv ofta till effektivare problemlösning.

En aspekt av mångfaldsarbetet handlar om att kartlägga hur olika åldersgrup­per upplever företaget. Viktigt att tänka på är då att det är svårt att isolera ålder som den avgörande faktorn – ofta väcks frågan om det är åldern eller genera­tion som orsakar eventuella skillnader. Exempelvis kan internkommunikationen behöva förbättras så att den når alla både språkmässigt och via nya kanaler, eller säkerställa att alla upplever sig har samma möjlighet att få kompetensut­veckling oavsett ålder. Detta går delvis att titta närmare på genom att följa ål­dersgrupper över tid vilket kan bidra till att ge svar.

Att redovisa ålder görs lämpligtvis uti­från åldersintervall. Det är då viktigt att inte skapa åldersintervall som bygger på för få individer, vilket gör att det inte går att redovisa resultatet. En grundregel är att det inte ska gå att identifiera enskilda medarbetare och att det i storleksord­ningen krävs mins ett tiotal personer som underlag för varje intervall.

En lämplig åldersindelning att utgå från kan vara 24 år och yngre, 25-34 år, 35- 44 år, 45-54 år, 55-64 år samt 65 år och äldre.