Jobba som på Google – hela arbetsveckan

Allt fler företag hoppar på trenden att låta medarbetarna styra sig helt själva, holakrati. Tanken är att på så sätt ta tillvara personalens kunskaper fullt ut.

Tänk dig att få arbeta som Googles anställda och ha helt fria arbetsuppgifter en dag i veckan. Men inte bara en dag i veckan, utan alltid. Holakrati går ut på just detta.

Det innebär att personalen blir självorganiserande och bestämmer sina egna arbetsuppgifter. Det är inte alltid frivilligt. I mars skickade vd:n för Amazon-ägda skokedjan Zappos vd Tony Hsieh ut ett memo till personalen med budskapet att de antingen måste anamma holakrati och bestämma hur de ska bidra med värde till företaget, eller sluta.

– Holakrati har fått ett kraftigt uppsving efter Fredric Laloux bästsäljare Reinventing Organizations. Han framhåller att de flesta organisationer inte har lyckats ta till vara personalens kunskaper, engagemang och förmåga till samarbete, säger Stefan Axelsson, författare, organisationsexpert och programchef på ledarskapsinstitutet IFL på Handelshögskolan.

Stefan Axelsson utkom nyligen med boken Ledarbetarskap som också handlar om en ökad självorganisation, fast med en annan utgångspunkt. Ledarbetarskap går ut på att alla, både chefer och medarbetare, måste bli bättre på att se sin roll i en organisation och sätta helheten framför egna intressen.

– I både holakratiskt tänkande och ledarbetarskap handlar det om att medvetandegöra personalen och låta den ta över en stor del av styrningen. I många organisationer, dock inte alla, fungerar det bra att låta personalen avgöra vad den ska göra och hur arbetet ske utföras, säger han.

Är det rätt att som Zappos vd tvinga fram en sådan radikal förändring?

– Det är rätt att kräva ett ökat ansvarstagande, men man måste samtidigt arbeta med olika sätt att driva kulturen mot en ökande grad av självstyrning och medvetandegörande, säger Stefan Axelsson.

Agila arbetssätt har tidigare exempelvis anammats av mängder av företag, däribland Ericsson. Det handlar ofta om egenstyrning inom projekt, med självgående grupper, ofta med en mer hierarkisk organisation runt om, där individerna får frihet att lösa vissa gemensamma uppgifter på ett fritt sätt.

– Att gå ännu längre och kräva att personalen definierar sitt eget jobb är en utmaning. Då gäller det att stödja hur personalen ska tänka. Alla kan inte exempelvis befrämja sina egna intressen. Det kräver att man får till stånd en samarbetsinriktad kultur där alla blir en del av en helhet, säger han.

– I det sammanhanget är holakrati ett väldigt radikalt sätt att formuleraprincipen om självorganisation, genom att man släpper beslutsfattandet helt fritt. Men det finns flera exempel på exempelvis designbyråer som har börjat tillämpa det här sättet att organisera sig exempelvis gentemot kunderna.

Det finns dock stora skillnader mellan ledarbetarskap och holakrati, betonar han.

– Jag antar ett systeminriktat perspektiv, där man måste se helheten och delarna, medan holakrati i högre utsträckning handlar om ren självorganisation, utan chefernas inblandning. Men helt klart blir det allt vanligare med holakratiska organisationer där individerna får större frihet att ta egna initiativ, bestämma och genomföra beslut. Men jag tror ändå att det i slutändan måste finnas en chef som tar det slutliga ansvaret, säger han.

Självstyrning utan företagsanarki
Begreppet holakrati myntades av författaren Arthur Koestler i boken The Ghost in the Machine från 1967. För en organisation handlar det om självstyrande enheter som är en del av en större helhet. Den viktigaste principen för holakrati är den om självstyrning, personalens medvetandegörande och förmåga till självreglering som man menar att traditionella företagshierarkier inte tillvaratar.

Fem saker att tänka på vid införande av holakrati:
1. Satsa på individerna. Trenden handlar om att se individer ur ett helhetsperspektiv, inte bara betona det ekonomiska resultatet. Detta speglar också ett behov av att formulera varför företaget finns, både på övergripande nivå och bland de anställda.

2. Öppenhet. I slutändan kräver det ledningssystem som är öppna. Det kräver också att man lyckas skapa en kultur som stävjar benägenheten att bli friåkare och se till sin egen personliga vinning.

3. Medvetandegörande. Det räcker inte att säga till personalen att den ska bli självorganiserande och ta eget ansvar. Det gäller att få personalen att gilla läget och skapa ett positivt grupptryck med positiv styrning.

4. Hantera gruppdynamiken. Företaget måste arbeta fram en kultur och ett wledningssystem som svarar mot de ökande kraven på att ta individuellt ansvar.

5. Identifiera friåkare. Det finns alltid en benägehet, både hos chefer och medarbetare, att arbeta för personlig vinning. Problemet hanteras på olika sätt i hierarkiska och holariska organisationer. Det finns en viktig dimension av personligt ansvar i de senare.