Ta del av allt innehåll på Aktuell Hållbarhet
Starta din prenumeration

Prenumerera

Klimat

Distansmöten sätter press på cheferna

Publicerad: 4 juni 2010, 04:09

Krav på ökad effektivitet och minskat resande gör att allt fler chefer leder på distans. Då räcker varken karisma, egenskapen att kunna ta folk eller att ha lätt för att prata. Distanschefer måste styra självgående medlemmar och skapa gruppsammanhållning, säger forskaren Bengt Olsen.


Allt fler företag håller möten på distans. Drivkrafter är inte bara lägre kostnader och tidsbesparingar, utan även klimathot. I år har det fått extra aktualitet under vinterns snökaos och vårens vulkanaska. Men att leda på distans är ingen lätt utmaning.

Skillnaderna är flera jämfört med det traditionella ledarskapet. Medarbetarna är geografiskt eller tidsmässigt åtskilda. Det går inte att interagera direkt, utan bara via verktyg.

– Människans traditionella sätt att samverka har tidigare varit att träffas. Därför är många vana vid att hålla möten ansikte mot ansikte. Det skapar nya problem och möjligheter vid distansmöten, säger Bengt Olsen.

– Det är svårare än vad många tror att leda gruppmedlemmar som befinner sig någon annanstans.

Tänka i nya banor. ”Det är svårare än många tror att leda på distans”, säger Bengt Olsen och poängterar vikten av att delegera och vara resultatorienterad.

Bengt Olsen är docent vid Uppsala universitet och är en av dem som införde e-post i Sverige på 1970-talet – en veteran i it-branschen. Med en forskarexamen i fysik har han arbetat med mängder av olika projekt, bland annat med konferens- och videosystem.

I dag driver Bengt Olsen företaget European community networks och har skrivit boken ”Att leda på distans – i tid och rum” tillsammans med Maria Nordengren. Han framhåller att det i framtidens organisationer ställs nya krav på ledarna, framför allt när det gäller att stödja medarbetare som är självstyrande.

Ledarna måste frångå traditionen med traditionell direktkontakt, övervakning och uppföljning och fokusera på självhantering, autonomi och tillit till de anställda. En viktig del är att skapa en öppen positiv attityd.

– Det handlar om ett mer resultatorienterat ledarskap, med kort, effektiv kommunikation. Man måste kunna delegera och följa upp arbetet på ett adekvat sätt. Här finns ingen enkel tumregel, men däremot ett antal förhållningssätt som man kan tillämpa, säger Bengt Olsen.

Nu ligger fokuset snarare på vad ledaren utför och inte vem ledaren är. Det gäller att stärka medarbetarnas självtillit och gemensamma identifikation, att analysera de anställdas kompetens och hjälpa dem till rätt utveckling och uppmuntra dem att bli mer självstyrande. Målen måste sättas på rätt nivå, men utan att gå för långt i detaljstyrningen.

Enligt Bengt Olsen bör man ha tre olika mötesformer, dels ses regelbundet på traditionella möten, dels ha regelbundna telefon- eller videokonferenser – men framför allt ha ett långt, utsträckt möte över tiden – ett asynkront möte.

– Långa kontinuerliga möten där alla befinner sig på olika håll och går in vid olika tidpunkter när det passar dem – inte samtidigt. Det missar många att ha, säger han.

Bengt Olsen anser att fokuset på att ersätta traditionella möten med distansmöten, exempelvis telefon- eller videokonferenser, varit för starkt.

Även om man möts över en videokonferens krävs att man bokar tid och kopplar ihop sig.

Ett sätt att ha ett ständigt öppet asynkront möte är att ha en gemensam anslagstavla eller ett samarbetssystem där medlemmarna successivt går in och lägger in bidrag.

En annan möjlighet är att ha olika ”rum”, mötesplatser, eller forum, internt eller på nätet, där medlemmarna kan hålla en utdragen dialog över tiden och där folk kan gå in och göra inlägg inom snäva kompetensområden.

Rätt utnyttjat är detta även ett sätt att bygga en lärande organisation.

– Genom att ha avgränsade rum så upprätthåller man en ständig, öppen dialog, där folk kan gå in då och då och lägga in kommentarer, säger Bengt Olsen.

På så sätt kan det växa fram en gemensam agenda, exempelvis i en styrelse, där själva styrelsemötet ansikte-mot-ansikte handlar om att formellt klubba igenom beslut man tidigare har kommit överens om.

Då kan de konventionella styrelsemötena minska i antal och kvarvarande möten kan bli kortare.

– Hur mycket effektivare skulle inte projekt- eller styrelsemöten bli om man hade punkter som diskuterades långt före, under asynkrona möten?

En annan viktig utmaning är att få till stånd ett samarbete i gruppen och att minska den osäkerhet om vem som är beslutsfattare som ofta finns i virtuella grupper.

– Visserligen får medarbetarna ett ökat ansvar, men det blir chefens uppgift att se till att inflytandet utövas på ett ansvarsfullt sätt, säger Bengt Olsen.

Martin Wallström

Dela artikeln:


Håll dig uppdaterad med vårt nyhetsbrev

Genom att skicka in mina uppgifter godkänner jag Bonnier Business Media AB:s (BBM) allmänna villkor. Jag har även tagit del av BBM:s personuppgiftspolicy.