”Svenska bolagsstyrelser förstår inte hållbarhet”

Du är frustrerad över att styrelseproffs i Sverige inte tar mer ansvar för och agerar på hållbarhetsutmaningarna. Vad är det du ser och upplever?
– För tio år sedan vara det inga styrelseproffs som tyckte att hållbarhet var en styrelsefråga. I dag säger man att det är en självklarhet, men det känns ofta som läpparnas bekännelse. Enskilda ledamöter har inte tillräckligt med kunskap för att kunna driva frågan på rätt sätt och vara ett stöd för ledningen. Man agerar i mångt och mycket som om hållbarhet är något som organisationen ska sköta och rapportera om. Jag har arrangerat hållbarhetskurser för styrelser under lång tid och intresset har varit och fortsätter vara svalt, trots att frågorna är affärskritiska.

Varför är det så?
– Agendan runt styrelsebordet är historiskt av kontrollerande karaktär; vd har lett bolaget och styrelsen har granskat arbetet. Men läser man aktiebolagslagen noga så står det att styrelsen ska styra bolaget och ansvara för strategi och långsiktiga mål tillsammans med ledningen. Den operativa chefen, vd:n, ska verkställa. Och det håller på att förändras nu.

Hur då?
– Vi ser en helt ny generation professionella styrelsearbetare som vill bidra till bolagets affärsstrategi och mål. Framför allt är det två viktiga frågor som dominerar styrelseagendorna nu; digitalisering och hållbarhet.

Vad borde utvecklas?
– Styrelseutvärderingarna borde fokusera mer på vilket värde styrelsen levererar till bolaget. Visst har man en roll som kontrollerande och beslutande organ, men det kan i dessa digitaliserade tider ske på ett mer effektivt sätt. Om styrelserna framöver inte kan identifiera vad man faktiskt bidrar med så behövs man inte. Då kan AI-robotarna gott ta över.

Hur duktiga är valberedningar­ generellt på att rekrytera hållbarhetskompetens till bolagsstyrelser?
– Inte alls. Därför att de inte heller vet och förstår vilken kompetens som behövs inom hållbarhet i bolagen. Generellt blir rekryteringen allt mer professionell men valberedningar och rekryteringfirmor måste ju också hänga med och kompetensutveckla sig för att förstå och kunna bedöma vad som är rätt kompetens hos en ledamot i ”nya” styrelseområden som hållbarhet och digitalisering.

En trend är att stora företag inrättar styrelseutskott eller en kommitté inom ­hållbarhet. Vad tycker du
om det arbetssättet?
– Det är bra eftersom hela styrelsen inte alltid kan fördjupa sig i alla frågor. Under en period när man ska öka fokus i en fråga är det bra att bilda en kommitté­ där man kan ta in specialistkompetens och bereda styrelse­materialet på ett bättre sätt.

Hur går diskussion och åsikter om kvotering och positiv särbehandling i styrelser?
– Ingen vill bli kvoterad. Vilket jag tycker är lite lustigt i sig – om man vill ha ett styrelseuppdrag för att man vet att man kan leverera och bidra till en positiv utveckling för bolaget – så spelar det väl ingen roll om man är inkvoterad eller inte. Det viktiga är ju resultatet och en långsiktigt bra utveckling för bolaget.

Men hur ska vi lösa exempelvis den skeva köns­fördelningen i bolagsstyrelser och företagsledningar?
– Det löser sig om styrelser börjar rekryteras professionellt där man söker brett och nyttjar fler kandidatbanker, inte bara i rekryteringsfirmans eller valberedningens egna nätverk. Alla styrelseledamöter behöver också förstå att uppdraget inte är som en tillsvidareanställning. Som styrelseledamot har man ett ansvar att utvärdera sin egen leveransförmåga och ska vara öppen för att kunna lämna­ över stafettpinnen när bolaget är i behov av annan kompetensprofil.